Wie kann IT-Change-Management gelingen?

IT-Change-Management bezeichnet einen definierten Prozess, um Neuerungen in der Unternehmens-IT möglichst optimal umzusetzen. Es sollen Risiken minimiert und Unterbrechungen vermieden werden. Das Ziel besteht darin, die existierende IT-Strategie weiterzuentwickeln.

Neuerungen in der IT können sich auf vier Ebenen abspielen:

• Systemebene: Es werden Systeme umgebaut, zum Beispiel die Server-Infrastruktur, oder neu erschaffen, zum Beispiel eine Private Cloud.
• Prozessebene: Es werden Prozesse optimiert, zum Beispiel die Bearbeitung von Supportanfragen.
• Wirtschaftliche Ebene: Es werden wirtschaftliche Weichen neu gestellt, zum Beispiel bessere Konditionen mit Providern ausgehandelt.
• Personelle Ebene: Es werden Veränderungen bei den Mitarbeitern angestoßen, zum Beispiel eine neue Abteilung geschaffen.

In vielen Unternehmen wird IT-Change-Management nach den Vorgaben des ITIL-Frameworks umgesetzt. ITIL steht für Information Technology Infrastructure Library. Die Dokumentation wurde in den 1980er Jahren in Großbritannien entwickelt, ursprünglich im Auftrag einer Regierungsbehörde. Seit 2013 ist ITIL eine private Schutzmarke. Das Framework wird ständig weiterentwickelt, die aktuelle Version ist Nummer 4.

Change-Management nach ITIL beinhaltet die folgenden Arbeitsschritte:

Der Request-for-Change ist der Änderungsantrag, der den IT-Change-Management-Prozess auslöst. In ihm werden auch alle weiteren Aktivitäten festgehalten.

In dieser Phase werden alle für den Change benötigten Informationen zusammengetragen und bewertet.

Im nächsten Schritt wird ein Zeitplan für die Implementierung des Changes erstellt, inklusive Meilensteinen.

Hier fällt die Entscheidung darüber, ob der Change durchgeführt wird oder nicht.

Der genehmigte Change wird an die zuständigen Teams weitergegeben. Diese erstellen zunächst ein Testmodell, um Problemen mit der Servicequalität vorzubeugen.

Nachdem die Testphase erfolgreich abgeschlossen wurde, wird die eigentliche Implementierung freigegeben.

Hier erfolgt die Umsetzung des geplanten Changes. Es müssen verschiedene Teams koordiniert werden, um Zeitvorgaben einzuhalten.

Nach erfolgter Implementierung wird der Change bewertet. Wurden die gesetzten Ziele erreicht? Besteht Optimierungsbedarf?

Typischerweise werden diese Arbeitsschritte von einem Change-Manager koordiniert, der seinerseits von einem Change-Advisory-Board unterstützt wird. Die beiden Parteien treffen sich spätestens alle 20 Tage, um die Fortschritte des IT-Change-Management-Projektes zu diskutieren.

Prinzipiell bietet das ITIL-Framework für IT-Change-Management einen sehr funktionalen, sinnvollen Prozess an. Es gibt jedoch zwei Punkte, die beachtet werden müssen.

Erstens: Nicht jeder Change benötigt die ganze Ablaufkette. Soll beispielsweise ein neuer Arbeitsplatz für einen User eingerichtet werden, genügt in der Regel ein Dreischritt aus Änderungsanfrage, Implementierung und Bewertung. Es muss nicht der komplette Prozess angestoßen und so unnötig Aufwand erzeugt werden. Das Framework sollte stattdessen flexibel an Ihre Situation angepasst werden.

Zweitens: Das ITIL-Framework funktioniert sehr gut für die technische Umsetzung von Changes. Was aber nicht ausreichend adressiert wird, ist die menschliche Komponente. Und genau an dieser scheitern viele Change-Prozesse. Die beste Technologie hilft Ihnen wenig, wenn Ihre Mitarbeiter die Neuerung nicht mittragen. Solche psychologischen Widerstände – „Das haben wir aber schon immer so gemacht“ – müssen unbedingt berücksichtigt werden. Sonst hat Ihr geplanter Change wenig Aussicht auf Erfolg.

Fazit: Das ITIL-Framework bildet eine gute Basis für Change-Management in der IT, ist aber nicht die letzte Antwort. Es muss flexibel angepasst werden und auf die Vorbehalte von Mitarbeitern eingehen. Diese beiden Themen werden im Folgenden näher beleuchtet.

Um nicht mit Kanonen auf Spatzen zu schießen, sollten Sie sich zu Beginn jeder geplanten Veränderung fragen, wie viel Change-Management tatsächlich zielführend ist. Der Prozess darf nicht unnötig bürokratisch aufgeplustert werden.

Am besten geht das im Rahmen einer Risikoanalyse. Dabei müssen zwei Faktoren bewertet werden: mögliche negative Auswirkungen und die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. Fragen Sie sich: Wie groß ist der Schaden für unser Unternehmen, wenn der Change-Prozess scheitert? Und wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass es dazu kommt?

Abhängig von dieser Einschätzung sollten Sie mehr oder weniger Management-Aufwand betreiben. Beachten Sie außerdem, dass die Risikoanalyse auf zwei Ebenen durchgeführt werden sollte – der technischen und der menschlichen. Beispielsweise kann ein fehlgeschlagener IT-Change-Management-Prozess auf der technischen Ebene verkraftbar sein, Sie aber bei Ihren Mitarbeitern viel Vertrauen kosten.

Das folgende Schema gibt einen Anhaltspunkt, wie viel Management-Aufwand im Einzelfall sinnvoll ist.

Ein Energieunternehmen hat Schwierigkeiten, die IT-Supportanfragen von Mitarbeitern zeitnah zu bearbeiten. Deswegen soll diese Aufgabe an einen externen Managed-Services-Provider ausgelagert werden.

Im ersten Schritt erfolgt die Risikoeinschätzung auf der technischen Ebene. Die negativen Auswirkungen eines Scheiterns werden als „Hoch“ beurteilt, weil ein funktionierendes Support-System entscheidend für die Effektivität der Mitarbeiter ist. Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns wird dagegen als „Niedrig“ eingestuft, weil der beauftragte Provider über nachgewiesene Erfolge in diesem Bereich verfügt.

Dazu tritt die Beurteilung auf der menschlichen Ebene. Die möglichen negativen Auswirkungen werden als „Hoch“ eingeschätzt, weil die Mitarbeiter des Energiekonzerns das Vertrauen in das Management verlieren würden. Und auch die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns wird als „Hoch“ beurteilt, denn die internen Support-Mitarbeiter fühlen sich überflüssig und tragen den Outsourcing-Prozess deshalb nicht mit.

Dreimal „Hoch“, nur einmal „Niedrig“ – es sollte entsprechend viel Aufwand betrieben werden, um den Change erfolgreich abzuschließen. Ein Change-Manager ist vonnöten, ein Change-Advisory-Board sehr empfehlenswert. Die Testphase kann aufgrund der hohen Kompetenz des Managed-Services-Providers ausgelassen werden, ansonsten sollten alle Phasen des Frameworks berücksichtigt werden. Vor allem muss das Gespräch mit den bisherigen Support-Mitarbeitern gesucht werden. Ihnen muss deutlich gemacht werden, dass sie auch nach dem geplanten Change noch unverzichtbarer Bestandteil des Unternehmens sind.

Eine der größten Herausforderungen bei IT-Change-Management-Projekten ist der Faktor Mensch. Viele Ihrer Mitarbeiter stehen Veränderungen kritisch gegenüber, sie bevorzugen das bereits Bekannte. Auf diese Weise kommen viele IT-Change-Management-Prozesse nie aus den Startlöchern, obwohl sie technologisch große Vorteile bieten. Die folgenden Best Practices zeigen Wege auf, um diese Widerstände zu überwinden.

Sie müssen im ersten Schritt verstehen lernen, warum sich Ihre Mitarbeiter gegen Veränderungen sträuben. Dafür gibt es psychologisch gesprochen zwei Gründe: Versagensangst und Verlustangst.

Bei der Versagensangst erlebt sich Ihr Mitarbeiter als inadäquat. Er befürchtet beispielsweise, neuen Technologien nicht gewachsen zu sein. Bei der Verlustangst treibt Ihren Mitarbeiter das Gefühl um, seine berufliche Existenz sei bedroht. Häufig ist das der Fall, wenn Aufgaben ausgelagert werden, die er bisher übernommen hatte.

Beide Ängste sollten im persönlichen Gespräch klar von Ihnen angesprochen werden. Das hilft, eine Vertrauensbasis aufzubauen. Gewöhnen Sie sich außerdem an, lieber zu viel als zu wenig zu kommunizieren. Meistens fühlt sich Ihr Mitarbeiter erst verstanden, wenn Sie bereits das Gefühl haben, sich zu wiederholen.

Ihre Mitarbeiter werden den Change nur unterstützen, wenn sie seine Notwendigkeit einsehen. Es muss also deutlich werden, warum der Change gebraucht wird, beispielsweise um in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben und bestehende Arbeitsplätze zu sichern. Und wenn Sie es schaffen, das Potential neuer Technologien aufzuzeigen, können Sie sogar Begeisterung für den Change erzeugen.

Beantworten Sie deshalb im Change-Management-Team schriftlich die folgenden Fragen:

• Warum brauchen wir den Change?
• Was genau beinhaltet der Change?
• Welche Vorteile bietet der Change?
• Was muss als nächstes passieren, damit der Change Realität wird?

Wenn Sie so Klarheit über Ihre Mission gewonnen haben, können Sie Ihre Antworten im nächsten Schritt nach innen kommunizieren. Das kann durch Vorträge und Workshops geschehen, durch Mitarbeiter-Mailings oder durch eigens konzipierte Video-Tutorials im Intranet.

Viele Change-Prozesse kranken daran, dass nur die Führungsebene Einfluss nehmen kann. Das Problem dabei: Ihre Mitarbeiter fühlen sich leicht bevormundet, wenn „die da oben“ über ihre Köpfe hinweg entscheiden.

Es kann deshalb Sinn machen, ein zusätzliches Gremium bestehend aus „regulären“ Mitarbeitern zu bilden. Dieses Change-Agent-Netzwerk sollte Vertreter aus allen Abteilungen beinhalten, um das Silodenken aufzubrechen.

Die wesentliche Aufgabe jedes Agents besteht darin, Feedback zum Change-Prozess an den Change-Manager weiterzugeben. Das beinhaltet auch kritische Rückmeldungen aus den Abteilungen. So stellen Sie sicher, dass sich Ihre Mitarbeiter wirklich gehört fühlen.

Damit Change gelingt, muss Ihre Führungsriege mit gutem Beispiel vorangehen. Nur wenn auf die eigenen Worte Taten folgen, können Sie Ihre Mitarbeiter inspirieren. Es macht beispielsweise einen sehr guten Eindruck, wenn die Entscheider dieselben Weiterbildungsangebote wie die Belegschaft nutzen, um sich mit neuen Technologien vertraut zu machen. Und noch beeindruckender ist, wenn Führungskräfte extra schnell neue Kompetenzen erwerben.

Ein weiterer Vorteil dieses vorangehenden Lernens: Die Change-Manager können den Mitarbeitern gegenüber als Mentoren auftreten. Wer wirklich mehr Know-how hat, dem wird auch bereitwillig zugehört. Umgekehrt verlieren Change-Prediger, die selbst keine Kompetenzen aufweisen, in Windeseile an Glaubwürdigkeit.

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