Agile Entwicklung: Neue Zeiten, neue Art zu Arbeiten

Agile Arbeitstechniken halten vermehrt Einzug in die moderne Arbeitswelt. Gerade im Projektmanagement sind sie eine geschätzte Vorgehensweise. SCRUM ist in diesem Kontext eine agile Methode, die bevorzugt in der Softwareentwicklung Anwendung findet. Doch woher kommt SCRUM überhaupt? Auf welchen Annahmen und historischen Gegebenheiten fußt die Methode? Um diesem Mysterium auf die Spur zu kommen, nehmen wir Sie mit auf eine Reise zu den Ursprüngen des Projektmanagements.

Der Ausgangspunkt

Jeder kommt in seinem Arbeitsleben an den Punkt, dass er oder sie zugeben muss, dass ein Projekt gescheitert ist. Vielleicht hat sich im Laufe des Projektes herausgestellt, dass dieses den eigentlichen Schmerz gar nicht löst, der Grund für die Initiierung war. Oder das Projekt stößt auf so große Widerstände, dass es letztlich überhaupt nicht umgesetzt werden kann. Gegebenenfalls haben sich die Anforderungen auch während der Umsetzung um 180 Grad gedreht und nun stehen Sie vor dem Scherbenhaufen Ihres mühsam ausgearbeiteten Projektplans. Das tut natürlich weh. Es bereitet einen beinahe körperlichen Schmerz, wenn man sich des ganzen Ausmaßes der Verschwendung bewusst wird. Die zeitlichen Ressourcen, die Manpower, das Material – einfach alles. Das Schlüsselwort Verschwendung ist aber nicht nur beim Scheitern eines Projektes Thema. Auch erfolgreiche oder sagen wir „abgeschlossene“ Projekte sind nicht von einem bestimmten Grad an Verschwendung befreit. Um das zu verstehen, müssen wir uns erst einmal mit den Begriffen „Muda“, „Mura“ und „Muri“ auseinandersetzen.

Das goldene M der Verschwendung

Eltern sprechen gerne vom „goldenen M“, wenn ihre Kinder nicht mitbekommen sollen, dass sie planen, das gemeinsame Mittagessen in eine bekannte Fast-Food-Kette zu verlegen. So beugen sie der Hysterie vor, die beim lauten Aussprechen des richtigen Namens oftmals bei Kindern jeder Nation und jeden Alters ausbricht. Sie werden sich nun bestimmt fragen, was McDonalds mit Projektmanagement zu tun hat. Verständlicherweise. Das Erstaunliche ist, dass McDonalds sogar sehr eng mit einem bestimmten Projektansatz verbunden ist: Dem Lean Management. Die Fast-Food-Kette lebt diesen Ansatz, indem sie zum Beispiel alle Zutaten für einen Burger bereithält, diese aber erst bei einer konkreten Nachfrage zu einem fertigen Burger zusammenführt. So wird einer möglichen Überproduktion vorgebeugt. Zudem ist der gesamte Bestell- und Produktionsprozess bei McDonalds so einfach gestaltet, dass zwischen Aufgabe und Entgegennahme der Bestellung nur ca. drei Minuten liegen. Das reduziert die Wartezeit drastisch.

Muda, Mura, Muri im Lean-Management

Die Begriffe Muda, Mura und Muri sind ein essentieller Bestandteil des Lean Managements. „Muda“ ist die Verschwendung an sich, „Mura“ kann als Disharmonie innerhalb eines Prozesses beschrieben werden und „Muri“ ist gleichzusetzen mit der Überlastung des Prozesses oder der Mitarbeiter. Taiichi Ohno, der legendäre Fertigungsleiter von Toyota, entwickelte diese Verschwendungsphilosophie, indem er die Massenproduktion im Ford-Werk beobachtete und analysierte. Darauf fußte er seine sieben Muda-Formen: Transport, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overengineering, Defects. Merken kann man sich diese am besten mit der Eselsbrücke „TIMWOOD“ – die Anfangsbuchstaben der Verschwendungsformen. Taiichi Ohno war der Meinung, dass man die Verschwendungsformen minimieren und bestenfalls eliminieren solle, um effizient, schnell, aber auch mit einem hohen Maß an Qualität zu arbeiten. In der Praxis spiegelt sich diese Philosophie in geringen Lagerbeständen, kurzen Wartezeiten, dem direkten Beheben von Fehlern innerhalb eines Prozesses, der Simplifizierung von Arbeitsschritten und der Reflektion sowie Optimierung der Arbeitsweise wider. Das klingt zunächst schlüssig. Was hat das Ganze aber mit einer agilen Arbeitsweise zu tun?

Brücken schlagen: Lean Management und agiles Arbeiten

Agiles Arbeiten berücksichtigt in einigen, wichtigen Punkten die Philosophie des Lean Managements. Menschen, die agil arbeiten, vermeiden Verschwendung, leben einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und definieren den Wert eines Projektes immer aus Kundensicht. Sie respektieren zudem die Menschen, die in einem Prozess oder Projekt involviert sind und das Endresultat maßgeblich beeinflussen. Einen Fluss und Harmonie in der Zusammenarbeit herzustellen, ist sowohl im Lean Management als auch im agilen Arbeiten essentiell. Diese Gemeinsamkeiten sind umso beeindruckender, entspringen beide Philosophien doch gänzlich unterschiedlichen historischen Herausforderungen.

Historie des Lean Managements

Das Lean Management fand seinen Ursprung in Japan in Folge des zweiten Weltkrieges. Ressourcenmangel führte dazu, dass besonders bewusst mit den vorhandenen Ressourcen umgegangen und Verschwendung in jeder Form vermieden werden musste. Gleichzeitig ließ das tief in der japanischen Kultur verankerte Qualitätsbewusstsein keinerlei Spielraum für Abstriche in der Produkt- oder Dienstleistungsqualität. Die Zufriedenheit des Kunden stand und steht bis heute an erster Stelle. Hier setzte Taiichi Ohno mit seinen Recherchen sowie Analysen an und schuf die Basis für eine vielversprechende Management-Philosophie: Das Lean Management.

Historie des agilen Arbeitens

Agile Methoden scheinen hingegen ein Trend des 21. Jahrhunderts zu sein. Egal wo man hinschaut oder hinhört, das Wort „Agilität“ schwirrt durch Raum und Geist. Wie eine Aufforderung, an den Grundfesten bestehender Arbeitsweisen zu rütteln und in ein neues Zeitalter aufzubrechen. Was jedoch aussieht wie eine Kreation der Generation Y oder Z, war bereits Ende der 80er Jahr ein Riesen-Thema. Gemeinsam mit den ersten Software-Unternehmen kamen auch der Frust und die Resignation nach Abschluss großer Software-Projekte. Der Kunde war mit der gelieferten Software bisweilen so unzufrieden, dass er sie gar nicht erst abnahm oder bereit war, Geld für die Leistung hinzulegen. Nach einigem Hin und Her kristallisierte sich heraus, was das grundlegende Problem sein könnte. Es war damals selbstverständlich, dass sich die Software-Entwickler nach erfolgreicher Präsentation ihres Lösungs-Designs in ein stilles Kämmerlein zurückzogen und für mehrere Monate nicht zu sehen waren. Am Ende traten sie erfüllt von stillem Triumph ans Licht und zeigten dem Kunden das Endresultat ihrer Arbeit: Eine geniale, jedoch für den Kunden und sein Geschäft völlig unbrauchbare Software-Lösung. Um diesen Teufelskreis zu durchbrechen, wurden in den 90er Jahren diverse agile Praktiken ins Leben gerufen. Wirklich Aufsehen erregte aber erst die Entwicklung des „agilen Manifests“. Was nach dem Gedankengut einer mittelalterlichen Bruderschaft klingt, entspringt den genialen Köpfen von Vertretern unterschiedlicher agiler Methoden.

Ein Cliffhänger

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Sie haben an dem Tag keine Zeit? Das ist auch kein Problem. Wir werden die Geschichte in Form eines Whitepapers zu Ende erzählen. Schließlich wollen wir den Cliffhänger nicht einfach für gefühlte Ewigkeiten so stehen lassen, wie die Macher der Serien unseres Lieblings-Streaming-Anbieters. Das Endresultat werden wir in Kürze über unsere Social-Media-Kanäle teilen!