Einführung von Microsoft 365: Erfolgreich durch Change-Management

Aus unterschiedlichen Gründen sehen Unternehmen die Notwendigkeit, sich mit der Einführung von Microsoft 365 (M365) auseinanderzusetzen. Druck kann auf der einen Seite durch Microsoft selbst als Anbieter mit entsprechender Marktdominanz wahrgenommen werden. Aber auch der Bedarf an adäquater Technik im Zusammenhang mit Home-Office-Anforderungen und sozialer Distanz spielt eine entscheidende Rolle.

Abhängig von der Interessenslage der jeweiligen Organisation und deren internen sowie externen Treibern gilt es bei dieser Umstellung der Applikationslandschaft den Faktor Mensch als wichtiges Bindeglied für den wahren Nutzen der Einführung von Microsoft 365 zu beachten. Denn nur wenn die Nutzer/-innen begeistert mit den bereitgestellten Microsoft-365-Diensten im Sinne der angestrebten Unternehmensziele arbeiten, tritt echte Veränderung ein. Zielführend ist daher ein auf das Unternehmen, seine Prozesse und seine Mitarbeitenden abgestelltes Change-Management als unterstützender Rahmen für den nächsten Schritt in die Digitalisierung.

„Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“ sagt man unserer Spezies nach. Auf jeden Fall können wir immer wieder feststellen, dass wir gerne an Gewohntem festhalten oder zumindest abwarten, ob die Veränderung nicht ohne Auswirkung auf unsere Vorgehensweisen an uns vorüberzieht. Abhängig von den Rahmenbedingungen der Unternehmenskultur lässt sich ein solches Verhalten in der einen Organisation leichter ausleben als in einer anderen.

Dies wirkt sich auf die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden im Zuge der Einführung wie Microsoft 365 aus. Allein das Wissen darum, dass die Daten in der Cloud liegen, löst bei vielen Menschen immer noch Ängste und Widerstände aus, weil sie die gefühlt vorhandene Kontrolle darüber zu verlieren scheinen.

Mit Change-Management verhält es sich fast ähnlich, wie mit Microsoft 365. Alle reden darüber, viele versuchen es, nicht allen gelingt es. Eine der großen Herausforderungen in unserer technologisierten Welt ist es, zu akzeptieren und zu beachten, dass wirklich der Mensch, also die Mitarbeitenden, im Mittelpunkt des Veränderungsprozesses stehen. Sind die Menschen von den Veränderungen überzeugt und gehen sie den Weg bereitwillig oder sogar begeistert mit, gelingt es um ein vielfaches leichter, Prozesse und technische Veränderungen einzuführen.

Bereits 1947 führte Kurt Lewin als einer der Pioniere zu dem Thema sein Modell des Change-Managements ein und legte den Fokus auf drei Phasen: Auflockern, Hinüberleiten und Verfestigen. Bereits Lewin ging es darum, zu Beginn durch einen offenen Austausch mit den Beteiligten mögliche Widerstände und Blockaden „aufzulockern“, durch die gemeinsame Einführung neuer Standards, die Verhaltensweisen „hinüberzuleiten“, damit sich diese neuen Verhaltensweisen dann störungsfrei in die Bestehenden einpassen und „verfestigen“ können.

Dieser eher metahafte Ansatz wurde im Zuge der immer komplexer werdenden Arbeitswelt weiter ausgestaltet und erhielt durch das 8 Phasen-Modell nach John Paul Kotter (1996) mehr Tiefe und einzeln Handlungsschritte, um Change-Management als gut durchdefinierten Prozess begreifen zu können.

Um die Umsetzung eines solchen Change-Management-Prozesses wie bei der Einführung von Microsoft 365 in aller Konsequenz sicherzustellen, empfiehlt es sich externe Beratung zur Hilfe zu holen. Berater/-innen haben eine Außensicht, die es dem Unternehmen im Veränderungsprozess erleichtert, die eigenen Prozesse neu zu analysieren, mit Blick auf die angestrebten Ziele zu hinterfragen und anzupassen.

Diese Außensicht wirkt sich als vertrauensbildende Maßnahme auch positiv auf den Faktor Mensch aus. Die Mitarbeitenden erhalten im Sinne des Change-Prozesses Raum die Wege mitzugestalten und werden aktiv eingebunden. Durch gezieltes methodisches Vorgehen, wie strukturierte Analysen, Interviews, Workshops, Organisationsberatung und Wissensvermittlung, wird der Weg durch die Veränderung begleitet und vorangetrieben.

Im Sinne heutiger Arbeitswirklichkeit sollte Change-Management stets sowohl durch objektiv messbare wirtschaftliche Indikatoren wie auch durch sogenannte „weiche“ Erfolgskriterien getrieben sein. Hierzu zählen neben Arbeitszufriedenheit, Commitment, dem Organisationsklima und Kommunikation auch die bessere Zusammenarbeit. An dieser Stelle schließt sich der Kreis zu M365, insbesondere dem Dienst Teams, welcher gerade die Zusammenarbeit auf eine neue Ebene heben kann.

Die Digitalisierung erfordert auch vom Change-Management weiteres Umdenken. Stetiger Wandel über alle Geschäftsbereiche und die Überschneidung verschiedenster Projekte machen einen agileren Ansatz der Change-Schritte nach Kotter erforderlich. Ein Gefühl der Dringlichkeit ist oftmals bereits vorhanden, es bedarf lediglich der Akzeptanz seitens der Gruppe der Abwartenden im Unternehmen, die eine ermutigende Initiierung in die digitale Welt benötigen. Hilfreich ist es hierfür im Zuge der digitalen Veränderungen das in der Organisation bereits vorhandene Wissen und die Erfahrung ins Boot zu holen.

Es gilt somit interdisziplinäre Projektteams zur Gestaltung von Veränderungsprozessen aufzubauen, denn:

• solche Teams und auch die Führungskräfte sind aufgrund der Veränderungsgeschwindigkeit immer wieder gefordert während der stetig andauernden Prozesse vertrauensbildend aktiv zu sein.
• Visionen werden übergreifender formuliert und Zielbilder während des Weges stetig angepasst. Daher gilt es Innovations- und Veränderungskompetenzen aufzubauen, um den Mitarbeitenden die erforderliche Sicherheit, Gelassenheit und Offenheit gegenüber Neuem zu vermitteln.
• die Mitarbeitenden aktiv nach ihren Stärken einzubinden, ihnen Verantwortung zu übertragen und sich von starren Strukturen zu trennen ist einer der Schlüssel, um den Herausforderungen der digitalen Transformation stark zu begegnen.

Diese Zusammenarbeit am stetigen Veränderungsprozess über veraltete Hierarchiestrukturen hinweg lässt sich durch den gemeinsamen, anerkennenden Blick auf bereits Erreichtes stets aufs Neue befeuern. „Tue Gutes und rede darüber“: Auch die „kleinen“ Erfolge bei der Einführung von Microsoft 365 können und sollen kommuniziert und gefeiert werden. Hierbei ergibt sich darüber hinaus die Möglichkeit, trotz der Schnelligkeit in der Digitalisierung, immer wieder diszipliniert kurz innezuhalten und die diversen Themen mit der Realität und den Erfordernissen abzugleichen. Die laufende Überprüfung der Prioritäten sowie ein offener Austausch und eine Begründung des weiteren Vorgehens schaffen Konsens und Klarheit. Auf diese Weise wird verhindert, sich im Dschungel der Möglichkeiten zu verlaufen.

Mit dem Bewusstsein, dass der Prozess der digitalen Transformation nicht endet, sondern eine stetige Veränderung bedeutet, gilt es erreichte Ziele zu leben und anzuwenden. Für den Change-Management-Prozess selbst bedeutet dies, dass Flexibilität im Denken und Handeln elementarer Bestandteil der Unternehmenskultur werden müssen. Nur so können Engagement, Verständnis und Motivation für weitere Schritte hochgehalten werden. Die Veränderungen sind nicht aufzuhalten, es ist eine Frage unseres Umgangs damit.

Die Einführung von Microsoft 365 ist ein wichtiger Baustein der raumgreifenden Digitalisierung der Arbeitswelt. Die Digitalisierung unterscheidet sich in der beschriebenen Weise von vielen anderen Veränderungsprozessen durch ihre hohe Tragweite in den Organisationen. Nahezu alle Geschäftsbereiche und Prozesse sind davon betroffen. Gerade das Kernelement von Microsoft 365 – der Kollaborationsdienst Teams – erfordert von den Mitarbeitenden eine grundlegende Bereitschaft neue Prozesse zu adaptieren.

Zusammenarbeit, Kommunikation und Information lassen sich dadurch neu und optimiert gestalten. Damit die technischen Möglichkeiten zu der jeweiligen Organisation passend gestaltet und gelebte Realität werden können, braucht es ein Change-Management, das dieser Aufgabe gewachsen ist. Unser Tipp lautet daher: Gestalten Sie aktiv Ihren Veränderungsprozess, bewegen Sie sich schrittweise durch den Arbeitswandel unter Berücksichtigung der Perspektiven Mensch, Prozess und Technik und bewahren Sie sich die Agilität, Ihre Change-Ausrichtung bedarfsgerecht anzupassen.