Was ist Change-Management und wie gelingt es?

Eine sich immer schneller verändernde Wirtschaftswelt macht es nötig, durchdachtes Change-Management zu betreiben. Das gilt insbesondere für die vielen neuen Prozesse und Technologien, wie sie im Zuge der Digitalisierung in deutschen Unternehmen Einzug halten. Erfahren Sie, was Change-Management genau ausmacht, welche Modelle es gibt und wie ein Veränderungsprozess in der Praxis aussehen kann.

Der Begriff Change-Management bezeichnet die gesteuerte Durchführung von Veränderungsprozessen in Unternehmen. Dabei wird ein mit Problemen behafteter Ausgangszustand in einen verbesserten Zielzustand überführt.

Diese Überführung erfolgt geplant. Der Change-Prozess wird in sinnvolle Zwischenschritte aufgeteilt, die nacheinander abgearbeitet werden. Es kommen eine Reihe unterschiedlicher Modelle und Tools zum Einsatz.

Beispiele für Change-Management-Vorgänge sind:

• Die Optimierung von Prozessen
• Die Implementierung neuer Technologien
• Die Zusammenarbeit mit externen Service-Providern
• Die Einführung agiler Arbeitsweisen

Change-Management legt großen Wert auf die Berücksichtigung der Mitarbeiter-Perspektive, denn nicht alle Teammitglieder stehen Veränderungen am Arbeitsplatz offen gegenüber. Gründe dafür können sein:

• Der Change löst Ängste aus, weil zum Beispiel befürchtet wird, dass durch eine neue Technologie der eigene Job überflüssig wird.
• Der Change löst Unwillen aus, weil Prozesse, die sich über viele Jahre eingeschliffen haben, plötzlich infrage gestellt werden.
• Der Change löst Verunsicherung aus, weil sich der Mitarbeitende der Veränderung nicht gewachsen fühlt. Das steht häufig im Zusammenhang mit Know-how-Lücken.

Der Begriff Change-Management wurde das erste Mal in den 1930er Jahren von amerikanischen Wissenschaftlern verwendet. Weil unternehmerische Prozesse in der Folge immer komplexer wurden, wuchs auch das wissenschaftliche Angebot an Theorien.

Eine gewaltige Verstärkung hat das Thema in den letzten Jahren erfahren, im Zuge der Digitalisierung. Praktisch jedes Unternehmen muss sich aktuell mit der Einführung digitaler Neuerungen auseinandersetzen. Das reicht von neuen Technologien über optimierte Prozesse bis hin zu einem Überdenken des eigenen Geschäftsmodells. Dieser Veränderungsdruck wird durch branchenfremde Disruptoren in vielen Industrien noch verstärkt.

Neben der Digitalisierung gibt es aber noch weitere Faktoren, die Change-Management im Unternehmen nötig machen. Dazu zählen:

• Die Globalisierung von Absatz- und Finanzmärkten
• Ökologische Faktoren, wie die Verknappung von natürlichen Rohstoffen
• Gesetzliche Vorgaben, beispielsweise für den Datenschutz
• Der demographische Wandel in der Gesellschaft
• Ein verändertes Verständnis von Arbeitnehmern in Sachen Work-Life-Balance

All diese Punkte tragen dazu bei, dass der Veränderungsdruck in Unternehmen seit einigen Jahren stark zunimmt.

Change-Management vs. Organisationsentwicklung

Change-Management und Organisationsentwicklung werden oft im selben Atemzug genannt, es gibt aber durchaus Unterschiede. Generell lässt sich festhalten, dass die Organisationsentwicklung stärker auf ein langfristiges strategisches Ziel abhebt, während es beim Change-Management um die konkrete, praxisnahe Implementierung von Veränderungen geht. Das Change-Management fügt sich im Idealfall in das Konzept zur Organisationsentwicklung ein.

Hier die wichtigsten Unterschiede im Überblick.

Diese Modelle gibt es

Es existieren eine Reihe unterschiedlicher Change-Management-Modelle, die jeweils über spezifische Vor- und Nachteile verfügen.

Die 3 Phasen des Veränderungsprozesses nach Kurt Lewin

Der deutsche Sozialpsychologe Kurt Lewin entwickelte 1947 am MIT die Pioniertheorie des Change-Managements. Sie unterscheidet drei Phasen:

1. Auftauphase (unfreezing)
2. Bewegungsphase (moving)
3. Einfrierphase (refreezing)

1. Auftauphase (unfreezing)

Zu Beginn steht die Einsicht, dass Anspruch und Wirklichkeit auseinanderklaffen. Bisherige Verfahrensweisen werden infrage gestellt. Am Horizont taucht die Möglichkeit einer Veränderung auf.

Das Ziel der Aufbauphase besteht darin, dieser Veränderung eine Chance zu geben. Neue Stimmen sollen gehört werden. Die englische Bezeichnung „Unfreezing“ verweist darauf, dass ein aktuell verfestigter Zustand verflüssigt werden soll. Das ermöglicht Bewegung und langfristig die Schaffung neuer, stabile Zustände.

2. Bewegungsphase (moving)

In der nächsten Phase geht es darum, neue Verhaltensweisen zu testen und auf diese Weise Lösungen zu finden. Der Status quo wird nicht länger nur infrage gestellt, sondern es werden auch aktiv Alternativen erwogen. Die englische Bezeichnung „Moving“ verweist darauf, dass eine verändernde Bewegung begonnen hat. Diese wird sich in der nächsten Phase stabilisieren.

3. Einfrierphase (refreezing)

Es können nicht unendlich lange verschiedene Lösungen parallel existieren. Das würde zu Effizienzverlusten innerhalb der Organisation führen. Deshalb geht es in der dritten Phase darum, die beste der bisher gefundenen Lösungen zu implementieren. Das stellt das vorläufige Ende des Veränderungsprozesses dar, bis ein weiterer Zyklus angestoßen wird.

Die englische Bezeichnung „Refreezing“ verweist darauf, dass die flüssige Experimentierphase jetzt wieder einem festen Aggregatzustand weicht. Damit ist der alte Gleichgewichtszustand durch einen neuen Gleichgewichtszustand ersetzt worden. Das eben noch Neue wird nun zum Vertrauten.

Das 8-Stufenmodell von John P. Kotter

In seinem Buch „Leading Change“ von 1996 beschrieb John P. Kotter das erste Mal sein 8-Stufenmodell für Change-Management, welches er seitdem immer weiter ausgearbeitet hat.

Kotter legt großen Wert auf die richtige Reihenfolge der acht Stufen und dass jede Stufe vollendet sein muss, bevor zur nächsten Stufe übergegangen wird.

Im Vergleich zu anderen Change-Management-Methoden ist das Modell von Kotter relativ vorbereitungsintensiv.

Die 8 Schritte sind:

1. Ein Gefühl für die Dringlichkeit des Changes entwickeln
2. Eine Führungskoalition ins Leben rufen
3. Eine Vision für den Wandel entwickeln
4. Diese Vision an die Change-Teilnehmer kommunizieren
5. Hindernisse für den Change entfernen
6. Kurzfristige Ziele setzen
7. Erfolge absichern und weitere Veränderungen ableiten
8. Die Veränderungen in der Unternehmenskultur verankern

Außerdem lassen sich drei übergeordnete Phasen unterscheiden:

Schritte 1 bis 3: Ein Veränderungsklima schaffen.

Schritte 4 bis 6: Das gesamte Unternehmen einbinden.

Schritte 7 und 8: Den Wandel langfristig verankern.

Das 5-Phasenmodell von Wilfried Krüger

Das 5-Phasenmodell von Wilfried Krüger baut auf den Modellen von Kurt Lewin und John P. Kotter auf. Es ist differenzierter als die Lewin-Matrix und gleichzeitig weniger rigide als das Modell von Kotter.

Im Zentrum steht die Annahme, dass Phasen flexibel angepasst werden können. Sogar Rückschritte in frühere Phasen sind möglich.

1. Initialisierung

Im ersten Schritt wird eine Ist-Analyse durchgeführt. Es soll festgestellt werden, welcher Change überhaupt nötig ist. Außerdem sollte ein Change-Manager bestellt werden.

2. Konzeption

Im zweiten Schritt werden die Projektverantwortlichen ernannt. Ihre Aufgabe ist es, ein Konzept für den Change zu erstellen und einen Maßnahmenkatalog festzulegen.

3. Mobilisierung

In der Mobilisierungsphase geht es darum, den geplanten Change frühzeitig nach innen zu kommunizieren. Das erhöht die Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitenden.

4. Umsetzung

In der vierten Phase wird die praktische Umsetzung des Changes eingeleitet. Dabei überprüfen die Verantwortlichen fortlaufend den Erfolg der Maßnahmen. Falls nötig, werden die Maßnahmen modifiziert.

5. Verstetigung

In der Abschlussphase hat sich der Change verstetigt. Die Mitarbeitenden sollten jedoch auf weitere notwendige Veränderungsprozesse vorbereitet werden. Der Zyklus wird sich wiederholen.

Die Veränderungskurve im Change-Management

Mitarbeitende sind nicht immer begeistert, wenn bestehende Strukturen und Prozesse verändert werden sollen. Das ist völlig normal.

Um die damit einhergehende Frustration besser adressieren zu können, hat sich das Modell der Veränderungskurve von Elisabeth Kübler-Ross bewährt. Es umfasst fünf Phasen.

1. Verneinung

Die Führungsmannschaft kommuniziert das Change-Vorhaben an die Mitarbeitenden. Diese reagieren mit Unglauben – „Nein, das kann nicht sein!“ Die Mitarbeitenden wollen die Notwendigkeit des Changes nicht wahrhaben. Meist befürchten sie eine Verschlechterung ihrer Situation.

2. Wut

Sobald die Mitarbeitenden verstehen, dass der Change unabwendbar ist, ändert sich ihr Verhalten. Sie sind nun wütend auf diejenigen, die sie für die geplante Veränderung verantwortlich machen. Das betrifft meist die Führungsmannschaft.

3. Verhandeln

Die Mitarbeitenden geben sich der Hoffnung hin, dass der Change abgewendet werden kann. Der Status quo soll erhalten bleiben oder zumindest verlängert werden. Dafür werden häufig Angebote gemacht, das eigene Verhalten zu ändern bzw. zu optimieren – „Wir machen dafür auch mehr Überstunden.“ Kompromisse werden ins Spiel gebracht. Häufig werden auch zeitliche Argumente angeführt – „Bis Ende des Jahres sollten wir aber erstmal wie gewohnt weitermachen!“

4. Trauer

Wenn die Verhandlungsphase nicht zum Erfolg führt, beginnt die Trauerphase. Es schmerzt, das Gewohnte gehen zu lassen.

Während dieser Periode werden die Mitarbeitenden häufig stiller und zurückgezogener. Teamaktivitäten werden vermieden oder laufen in gedrückter Atmosphäre ab.

5. Akzeptanz

Immer mehr Mitarbeitende gehen dazu über, den anstehenden Change zu akzeptieren. „Okay, das wird also kommen.“ „Macht ja keinen Sinn, sich ewig dagegenzustellen.“ „Am besten fangen wir an, uns darauf vorzubereiten.“ Die Emotionen im Team stabilisieren sich wieder. Allmählich beginnen die Teammitglieder damit, sich aktiv in den Change einzubringen und kommunizieren sogar dessen Vorteile nach innen.

Best Practices

Um mit Change-Management Erfolg zu haben, gilt es bestimmte Best Practices zu beachten.

Definieren Sie Ziele

Change-Management-Prozesse scheitern oft daran, dass den Beteiligten nicht klar ist, was erreicht werden soll. Zum Beispiel werden vage Zielsetzungen wie „Wir müssen die Umsatzzahlen steigern“ keine Wirkung zeigen. Denken Sie granularer:

• Was soll konkret erreicht werden?
• Welche Zwischenziele gibt es?
• Wie messen wir den Erfolg der Change-Management-Maßnahmen?
• Welche Maßnahmen sind für die Umsetzung nötig?
• Bis wann müssen welche Milestones erreicht sein?

Schon die schriftliche Beantwortung dieser Fragen im Team trägt dazu bei, Change-Management-Ziele zu verdeutlichen.

Sie können auch noch einen Schritt weitergehen und eine Ziel-Methodologie wie SMART verwenden. Das englische Akronym steht für:

• Spezifisch (specific)
• Messbar (measurable)
• Erreichbar (achievable)
• Relevant (relevant)
• Zeitgebunden (time-bound)

Dies sind die Anforderungen, welche gut formulierte Ziel erfüllen sollten.

Beziehen Sie Ihre Mitarbeitenden ein

Es ist wichtig, sich frühzeitig Feedback außerhalb der Führungsriege einzuholen. So erhalten Sie wichtige Informationen aus der geschäftlichen Praxis, welche dem Management oft nicht direkt zugänglich sind.

Ein Beispiel. Standort A schreibt seit geraumer Zeit rote Zahlen und soll deshalb mit Standort B zusammengelegt werden. Die Maßnahme scheint allen Verantwortlichen völlig einleuchtend. Bei einer Befragung der Mitarbeitenden stellt sich allerdings heraus, dass es am Standort A einen bestimmten Produktionsprozess gibt, der 20 Prozent weniger Abfälle erzeugt. Bei der Zusammenlegung wird dieser effiziente Prozess nun erhalten.

Bilden Sie komplizierte Situationen grafisch ab

Change-Prozesse tangieren häufig menschliche Themen. Es geht um Kompetenzen, Zuständigkeiten und Einfluss. Hier besteht die Gefahr, Entscheidungen aus dem Bauch heraus zu treffen.

Machen Sie es besser: Skizzieren Sie soziale Verflechtungen, als ob es sich um ein Produktionssystem oder eine IT-Infrastruktur handeln würde. Tun Sie dies in grafischer Form, um die Komplexität zu vereinfachen und den Sachverhalt mit anderen teilen zu können.

Ein Anwendungsbeispiel ist eine Firmenübernahme. Plötzlich müssen die beiden Vertriebsteams zusammenarbeiten. Manche Teammitglieder fürchten den Verlust von Privilegien, andere wittern Chancen. Eine grafische Aufstellung der bisherigen Kompetenz-Verteilungen und Skizzen für alternative Lösungsmodelle ermöglichen hier eine sachlichere Diskussion.

Managed Services — ein Beispiel für einen Change-Prozess

Wie genau läuft Change-Management nun in der Praxis ab? Der folgende Prozess vermittelt einen Eindruck davon. Als Beispiel geht es hier um die Einführung von Managed-IT-Services in einem mittelständischen Unternehmen, speziell um den Launch von Microsoft 365.

Der Managed-Services-Provider (MSP) stellt hier nicht einfach nur die IT-Dienste zur Verfügung, sondern veranstaltet auch eine Reihe von aufeinander aufbauenden Workshops, um das Change-Management optimal zu begleiten.

Zunächst einmal gliedert sich der Prozess in drei grundlegende Phasen:

• Phase 1: Den Wandel vorbereiten
• Phase 2: Den Wandel begleiten
• Phase 3: Den Wandel verankern

Dieser Aufbau orientiert sich an dem Modell von Lewin. Je nach Komplexität des Changes werden nun pro Phase ein oder mehrere Workshops durchgeführt. Provider und Kunde entscheiden sich zusammen für zwei Workshops pro Phase.

Phase 1: Den Wandel vorbereiten

In der ersten Phase wird ein Workshop zu eher weichen Faktoren abgehalten und ein weiterer Workshop, in dem auf die praktische Umsetzung eingegangen wird. Beide Workshops dauern jeweils einen halben Tag.

Workshop 1: Der Faktor Mensch und das IT-Team

Im ersten Schritt geht es darum, bei den Verantwortlichen ein Bewusstsein für den Faktor Mensch zu erzeugen. Vielen Verantwortlichen ist oft nicht klar, dass ein Change von gewohnten Abläufen Vorbehalte und sogar Angst erzeugen kann. Dafür wird das Management-Team an dieser Stelle sensibilisiert.

Im zweiten Schritt werden die strategischen, aber vor allem auch die operativen Verantwortungsträger innerhalb der Organisation identifiziert und in den Change eingebunden. Hier geht es darum, eine Vorstellung für die spätere Zusammenarbeit zu entwickeln. Es wird besprochen, wie Verantwortlichkeiten realistisch aufgeteilt werden können.

Workshop 2: Technische Voraussetzungen und Konzeptentwicklung

In diesem Modul wird die technische Grundlage für die Entwicklung eines zum Unternehmen passenden Managed-Services-Modells geschaffen. Es wird der Status quo betrachtet, wie Mitarbeitende aktuell an Office-Dokumenten kollaborieren und wo Verbesserungsbedarf besteht. Aufbauend darauf wird ein Zukunftskonzept entwickelt.

Dieses Konzept geht bereits auf technische und prozessuale Details ein und adressiert auch Fragen der Kalkulation. Unter Umständen wird an dieser Stelle auch ein Proof of Concept (PoC) durchgeführt, um dem Kunden zu demonstrieren, dass die angestrebte Lösung tatsächlich eine Verbesserung darstellt.

Phase 2: Den Wandel begleiten

Auch in der zweiten Phase werden wieder zwei halbtägige Workshops veranstaltet, einer zur Zusammenarbeit, ein anderer für die Integration der Mitarbeitenden.

Workshop 1: Die Zusammenarbeit ausloten

Hier geht es darum, dass sich die Ansprechpartner auf beiden Seiten persönlich kennenlernen. Es soll Vertrauen geschaffen und ein gemeinsames Verständnis für die Ziele erzeugt werden. Erwartungshaltungen werden offen kommuniziert, damit die beiden Arbeitsweisen harmonisiert werden können. Das betrifft zum Beispiel technische und administrative Anforderungen an die Einführung von Microsoft 365 im Unternehmen.

Workshop 2: Die eigenen Mitarbeitenden abholen

Hier dreht sich alles um die Frage, wie IT-Verantwortliche am besten ihr Team enablen. Die IT-Leitenden erhalten Impulse, wie sie den Mitarbeitenden dabei helfen können, alte Prozesse loszulassen und die Vorteile des Changes zu erkennen. Dies gelingt besonders gut, wenn der Change individuell mit der persönlichen und fachlichen Entwicklung des jeweiligen Teammitglieds verflochten wird.

Phase 3: Den Wandel verankern

In der dritten Phase geht es darum, den Wandel zu verankern. Dafür werden zwei abschließende Workshops veranstaltet, einer zum Service-Delivery-Manager, ein weiterer zu besonderen Herausforderungen.

Workshop 1: Den Service-Delivery-Manager kennenlernen

Der Service-Delivery-Manager ist der zentrale Ansprechpartner für die Verankerung der neuen Managed Services im Unternehmen. Deshalb erfolgt in diesem Workshop ein vertieftes Kennenlernen. Die Erwartungshaltung des Kunden wird mit den Prozessen des MSPs abgestimmt. Außerdem werden zukünftige, regelmäßige Service-Meetings vereinbart.

Workshop 2: Besonderen Herausforderungen begegnen

Praktisch jeder Change bringt besondere Herausforderungen mit sich, die nicht antizipiert wurden. Darum geht es in diesem Workshop. Der IT-Leiter lässt sich durch den MSP beraten, wie Konflikte innerhalb der IT-Abteilung gelöst werden können, welche im Zusammenhang mit dem Change stehen. Auch in Sachen Mitarbeiter-Motivation kann der Service-Provider aus vielen vorangegangenen Projekten Denkanstöße bieten. Und nicht zuletzt bietet er Best Practices für die abschließende Verankerung des Changes an.

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