Was ist ein digitales Geschäftsmodell und wie entwickeln Sie es?

Was genau zeichnet ein digitales Geschäftsmodell aus? Hier herrscht in vielen Unternehmen Verwirrung, weil digitale Angebote wie Apps oder Chatbots bereits als Geschäftsmodell bezeichnet werden. Das ist aber nicht zutreffend. Es müssen die folgenden vier Kriterien erfüllt sein, um wirklich von einem vollwertigen digitalen Geschäftsmodell sprechen zu können.

Das Geschäftsmodell muss sich wesentlich auf digitale Technologien stützen, um funktionieren zu können. Das kann einfach die Onlinenutzung Ihres Produktes sein, wie bei einer SaaS-Lösung. Es kann aber auch neue Technologien wie künstliche Intelligenz, Virtual Reality oder das Internet of Things voraussetzen.

Digitale Geschäftsmodelle versuchen etwas, das bisher noch nicht in dieser Form auf dem Markt existiert. Sie haben zumindest theoretisch das Potenzial, eine digitale Disruption zu erzeugen. Damit ähneln sie Startups, die sich ebenfalls durch die Neuartigkeit ihrer Geschäftsidee auszeichnen.

Um digitale Produkte und Dienstleistungen zu bewerben, werden in der Regel digitale Kanäle bespielt. Das können Google Ads, SEO-Maßnahmen, Social-Media-Marketing oder der klassische E-Mail-Newsletter sein.

Digitale Geschäftsmodelle müssen sich rechnen, sonst macht es keinen Sinn, sie zu realisieren. Deshalb ist eine wesentliche Voraussetzung, in welchem Verhältnis der Realisierungsaufwand zum erwarteten wirtschaftlichen Gewinn steht.

Es gibt unterschiedliche Typen von digitalen Geschäftsmodellen, die Sie für Ihr Unternehmen in Erwägung ziehen können.

Beim Free-Geschäftsmodell bietet ein Unternehmen ein Produkt oder einen Service umsonst an. Auf diese Weise lässt sich schnell Aufmerksamkeit generieren und die User-Basis vergrößern. Ist dann eine gewisse kritische Masse erreicht, wird die erzeugte Aufmerksamkeit über eine zweite Zielgruppe monetarisiert, häufig durch den Verkauf von Werbeplätzen.

Die beiden klassischen Beispiele in diesem Bereich sind Google und Facebook. Die Nutzung beider Plattformen ist komplett kostenlos: Jeder kann bei Google Suchanfragen stellen oder bei Facebook ein kostenloses Profil anlegen. Das hat zu einer gewaltigen Durchdringung dieser Angebote weltweit geführt.

Sowohl Google als auch Facebook nutzen diese Verbreitung, um kostenpflichtige Werbeplätze an Unternehmen zu verkaufen. Google tut dies durch seine Google Ads, die meist oberhalb der organischen Suchergebnisse angezeigt werden. Facebook integriert bezahlte Anzeigen unter anderem in den Newsfeed oder in Gruppen.

Aufgrund dieser Struktur spricht man auch vom Hidden-Revenue-Modell, zu Deutsch “Verstecktes-Einnahmen-Modell”. Denn dem Großteil der User ist gar nicht klar, wie die Anbieter mit ihrem Service Geld verdienen. Die Nutzer genießen lediglich die kostenlose digitale Serviceleistung.

Es muss jedoch angemerkt werden, dass für dieses Modell eine riesige User-Basis notwendig ist, um profitabel zu sein. Von daher stellt “Free” in vielen spezialisierten B2B-Industrien keine Option dar.

Beim Freemium-Modell bietet das Unternehmen dem Kunden eine kostenlose Basisversion seines Produktes an, die allerdings über Einschränkungen verfügt. Möchte der Kunde alle Funktionen nutzen, muss er die kostenpflichtige Premiumversion erwerben.

Der Unterschied zum Free-Modell besteht also darin, dass die kostenlose Nutzung limitiert ist, während bei “Free” immer alle Funktionalitäten zur Verfügung stehen. Wie das Free-Modell verbreitet sich auch das Freemium-Modell meist schnell, vorausgesetzt die Basisversion wurde vom Unternehmen nicht zu sehr beschnitten. Hier gilt es die richtige Balance zwischen kostenlosem Nutzungsumfang und Bewerbung der Premiumversion zu finden.

Ein bekanntes Beispiel in diesem Bereich ist Dropbox. User erhalten bei dem Online-Speicherdienst ein bestimmtes Datenvolumen kostenlos. Übersteigt die eigene Datenmenge dieses Volumen, muss kostenpflichtig weiterer Speicherplatz erworben werden.

Auch der E-Mail-Marketing-Dienstleister Mailchimp setzt auf Freemium. Sie können personalisierte Werbebotschaften kostenlos per E-Mail an Ihre Kunden schicken, vorausgesetzt, Ihre E-Mail-Liste übersteigt nicht eine bestimmte Anzahl von Subscribern. Alles darüber erfordert den Erwerb eines kostenpflichtigen Plans.

Open Source geht noch einen Schritt weiter als das Free-Modell: Der User kann das Produkt nicht nur komplett kostenlos nutzen, sondern auch an seiner Weiterentwicklung mitwirken. Dies ist insbesondere für Software-Produkte interessant. Hier können viele geographisch verteilte Entwickler leicht am selben Code zusammenarbeiten.

Für die Monetarisierung von Open Source gibt es mehrere Möglichkeiten:

• Spenden. Die User können den Entwicklern freiwillig Geld schicken, um sich erkenntlich zu zeigen, beispielsweise über eine Plattform wie Patreon.
• Enterprise-Versions. Manche Open-Source-Projekte finanzieren sich durch spezielle Unternehmensversionen ihrer Software. Hier ergeben sich Überschneidungen mit dem Freemium-Modell.
• Ergänzungsprodukte. Während die Hauptsoftware als Open-Source-Version vorliegt, werden ergänzende Software-Produkte zum Verkauf angeboten.
• Schulungsangebote. Auch diese Form der Monetarisierung richtet sich an professionelle Nutzer. Möchte eine Organisation eine bestimmte Open-Source-Software unternehmensweit nutzen, hat sie meist einen hohen Schulungsbedarf. Die Betreiber der Lösung verdienen hier an der Bereitstellung von entsprechenden Workshops und E-Learning-Angeboten.

Ein bekanntes Beispiel für das Open-Source-Modell ist GitHub. Der netzbasierte Dienst ermöglicht die Versionsverwaltung für Software-Entwicklungsprojekte. Ein anderes Beispiel ist Red Hat Enterprise Linux (RHEL). Diese Version des Linux-Betriebssystems wurde speziell für den Business-Einsatz konzipiert.

Statt ihre Produkte in einem Geschäft oder über die Verkaufsabteilung zu vertreiben, können Unternehmen auch einen E-Commerce-Store aufsetzen. Das erlaubt es Kunden, die gewünschte Ware 24 Stunden am Tag, 365 Tage im Jahr online zu ordern. Die Abnehmer sind also nicht länger von den Geschäftszeiten des Anbieters abhängig.

Das E-Commerce-Modell erfreut sich besonders im B2C-Segment großer Beliebtheit. Ein bekanntes Beispiel ist der ehemalige deutsche Katalogversand Otto, der mittlerweile komplett auf das E-Commerce-Modell umgesattelt hat.

Aber auch im B2B-Bereich nimmt das Konzept an Fahrt auf. So betreibt zum Beispiel der Hersteller von landwirtschaftlichen Maschinen Massey Ferguson einen populären Onlineshop. Landwirte können sich hier über Geräte wie Traktoren oder Mähdrescher informieren und direkt eine Beratung vereinbaren.

Das Marktplatz-Modell hat zwei Perspektiven: Sie können Ihre Produkte über das Portal eines Marktplatz-Betreibers verkaufen. Oder Sie können sich selber als Marktplatz-Betreiber innerhalb Ihrer Industrie positionieren.

Bei den Marktplatz-Betreibern ist der mit Abstand bekannteste Anbieter natürlich Amazon. Aber auch Alibaba ist im B2B-Segment eine Größe. Und im Fashionbereich ist der deutsche Versandhändler Zalando sehr erfolgreich.

Der größte Vorteil für Unternehmen, die sich in solche Marktplätze hineinbegeben, ist die gesteigerte Reichweite. Die Marktplatz-Betreiber sind bei Google sehr gut auffindbar. Hinzu kommt, dass viele Käufer mittlerweile nur noch direkt bei Amazon & Co. suchen. Wenn Sie dort nicht vertreten sind, entgeht Ihnen also Kundschaft. Und nicht zuletzt genießen bestimmte Marktplätze bei den Konsumenten ein großes Vertrauen was Zuverlässigkeit und Käuferschutz angeht.

Für bestimmte Industrien kann es Sinn machen, selbst einen Marktplatz zu eröffnen, auf dem Sie dann die Produkte Ihrer bisherigen Konkurrenten anbieten. Hier verdienen Sie vor allem an den Verkaufsprovisionen, aber auch an Werbeplätzen für Sponsored Products.

Das Peer-to-Peer-Modell ist eine Sonderform des Marktplatz-Modells, aber nicht immer streng von diesem zu unterscheiden. Die Betonung liegt hier darauf, dass der Betreiber als neutraler Vermittler auftritt, um die zwei Seiten Käufer und Verkäufer zusammen zu bringen. Häufig handelt es sich bei den Verkäufern um Privatpersonen statt um Unternehmen. Ein weiteres spezielles Merkmal von P2P besteht darin, dass der Kommunikationsaspekt zwischen Käufern und Verkäufern eine größere Rolle spielt. Deshalb ist fast immer ein Direct-Messaging-System in die Plattform integriert.

Die beiden bekanntesten Beispiele für das P2P-Modell sind Airbnb und Uber. Aber auch Etsy, der Online-Marktplatz für Handarbeiten, kann als P2P-Vertreter gelten.

Die Herausforderung für Betreiber von P2P-Modellen besteht darin, dass sie gleichzeitig Nachfrage und Angebot im Blick behalten müssen. Haben Sie zu wenige Käufer, verlieren die Verkäufer das Interesse. Ist umgekehrt das Angebot zu klein, werden sich die Shopper bald anderswo umtun.

Statt für ein Produkt einen einmaligen Obolus zu erheben, kann es Sinn machen, dieselbe Leistung als Abo-Modell zu verkaufen, typischerweise als monatliche oder jährliche Subscription. Dies betrifft insbesondere Software-as-a-Service-Produkte, aber auch Managed-IT-Services.

Dies hat Vorteile für beide Seiten. Die Anbieter verschaffen sich kontinuierliche, planbare Einnahmen. Und die User profitieren von fortlaufenden Software- und Service-Updates bzw. Funktionserweiterungen.

Microsoft 365 ist ein sehr gutes Beispiel für das Abo-Modell. Die User können die beliebten Office-Programme einfach über den Browser aufrufen. Eine lokale Installation auf dem Rechner entfällt.

Ähnlich flexibel können Unternehmen IT-Dienste über die Cloud beziehen. Spezialisierte Managed-Services-Provider bieten beispielsweise Speicherplatzlösungen, Infrastructure-as-a-Service oder komplette Private Clouds als Dienstleistung im Abo an.

Das On-Demand-Modell ähnelt dem Abo-Modell dahingehend, dass auch hier Leistungen nach Bedarf online bezogen werden. Allerdings hat das On-Demand-Modell einen stärker punktuellen Charakter: Services werden zum Beispiel projektbasiert eingekauft und danach vielleicht nie wieder.

Sehr gut wird dieses Modell durch die sogenannte Gig-Economy repräsentiert. Über Plattformen wie Upwork und Fiverr können Unternehmen flexibel Dienstleistungen einkaufen, wie Marketing-Maßnahmen, Grafikservices oder virtuelle Assistenzen.

Auch Online-Videotheken, bei denen ein bestimmtes Video für eine bestimmte Zeit angeschaut werden darf, sind ein klassisches On-Demand-Beispiel. Der deutsche Anbieter Maxdome ist hier zu nennen. Netflix zählt dagegen zu den Abo-Providern, weil hier eine unbegrenzte Anzahl Filme und Serien für einen monatlichen Pauschalpreis konsumiert werden kann.

Bei diesem Modell besteht die Idee darin, den Kunden in eine ideale Produktwelt hineinzuführen, die er am liebsten nicht mehr verlassen möchte. Das wird oft mit sogenannten Lock-in-Effekten kombiniert: Hat der Kunde einmal ein Produkt der Marke X gekauft, ist er auch in Zukunft auf diese Marke festgelegt, weil nur innerhalb des Ökosystems Kompatibilität besteht.

Der klassische Vertreter dieses Modells ist Apple. Wer sich zum Beispiel für ein MacBook entscheidet, sieht sich auch bei den Software-Produkten an den Hersteller gebunden. Gleichzeitig versucht die Produktentwicklung durch besonders hochwertige und stylische Erzeugnisse sicherzustellen, dass die Käufer das Apple-Universum gar nicht mehr verlassen möchten.

Eine ähnliche Strategie verfolgt der Elektroautohersteller Tesla. Käufer der E-Autos werden mit hoher Wahrscheinlichkeit früher oder später auch Tesla-Ladestationen, -Batterien und -Solarpanels kaufen. Denn anders als die etablierten Automobilriesen, die ihre Teile fast komplett von Zulieferern einkaufen, produziert Tesla alle wichtigen Komponenten selbst. So entsteht der Tesla-Kosmos, der auf eine gut betuchte Käuferschaft einen großen Reiz ausübt.

Übrigens gibt es auch Unternehmen, die sich mit Erlaubnis der Ökosystem-Betreiber einklinken dürfen. Sie bieten dann ein bestimmtes Modul an, welches das bestehende Ökosystem erweitert, beispielsweise eine Software-Erweiterung. Der Vorteil: Sie erhalten direkt Zugriff auf hochwertige, kauffreudige Kunden. Der Nachteil: Sie müssen die strengen Auflagen des Ökosystem-Betreibers erfüllen und generell nach seinen Regeln spielen.

Die folgenden fünf Best Practices werden Ihnen dabei helfen, Ihr bisheriges Geschäftsmodell um neue, digitale Modelle zu ergänzen.

Machen Sie sich im ersten Schritt klar, was Ihr Kunde in Zukunft benötigen wird. Stellen Sie sich dafür diese Fragen:

• Welche Kundenbedürfnisse bestehen, die noch nicht durch existierende Produkte bedient werden?
• Welche Anforderungen ergeben sich für unsere Kunden durch die Einführung von neuen Technologien wie KI, Big Data oder Virtual Reality? Können wir hier Lösungen anbieten?
• Gibt es digitale Produkte, die neuartige Probleme nach sich ziehen? Wie könnten wir diese Probleme lösen?
• Für B2B: Welchen Problemen und Herausforderungen sehen sich unsere Kunden gegenüber, wenn es darum geht, ihre eigenen digitalen Geschäftsmodelle zu entwickeln? Können wir hier helfen?

Das Ziel dieser Übung besteht darin, Ihr digitales Geschäftsmodell komplett vom Kunden her zu denken. Seine Wünsche und Probleme sollten im Mittelpunkt stehen.

Nicht alle digitalen Geschäftsmodelle lassen sich gleich schnell umsetzen. Berücksichtigen Sie das, bevor Sie sich für ein Modell entscheiden. Für eine schnelle Monetarisierung bieten sich vor allem die Modelle Freemium, E-Commerce sowie Abo-Modelle an. Das liegt daran, dass hier die Supplier-Seite der Gleichung leichter zu beherrschen ist; typischerweise verkaufen Sie Ihre eigenen Produkte. Sie können sich daher voll auf die Steigerung der Nachfrage konzentrieren.

Im Gegensatz dazu brauchen Marktplatz- und P2P-Modelle meist deutlich länger, um profitabel zu sein, weil hier zusätzlich das Sourcing im Auge behalten werden muss. Am längsten benötigen Ökosysteme, bis sie Geld abwerfen. Die Produktentwicklung kann hier viele Jahre in Anspruch nehmen. Sie müssen also sicherstellen, dass Sie diese finanzielle Lücke überbrücken können. Dafür haben diese spätprofitablen Modelle oft den Vorteil, langfristig deutlich mehr einzubringen.

Scheuen Sie sich nicht davor, mehrere der oben genannten Modelle miteinander zu kombinieren. Tatsächlich entspricht das dem Vorgehen vieler digitaler Disruptoren. Beispiel Amazon: Der E-Commerce-Riese agierte in seinen Anfangstagen vor allem als Online-Marktplatz, insbesondere für Bücher. Später kamen aber auch Abo-Modelle hinzu, beispielsweise durch die Videothek von Amazon Prime oder das Spar-Abo zum Nachbestellen von Verbrauchsprodukten. Und im B2B-Bereich wurde das Angebot um Public-Cloud-Dienste erweitert.

Ein weiteres Beispiel ist Google. Neben der zentralen Search Engine, die als Free-Modell angeboten wird, unterhält Google auch zahlreiche Open-Source-Projekte. Ein Beispiel von vielen ist OpenTitan. Hier entwickelt das Unternehmen zusammen mit internationalen Partnern quelloffen einen Chip auf RISC-V-Basis. Außerdem ist Google als Hardware-Hersteller aktiv; Produkte wie das Google Phone werden über den eigenen E-Commerce-Store vertrieben.

Nehmen Sie sich ein Beispiel an diesen Vorgehensweisen und erwägen Sie die Kombination mehrerer Modelle. Dieser Mix kann gleichzeitig oder in aufeinanderfolgenden Phasen ausgerollt werden.

Egal ob Sie sich für eines der oben genannten Modelle entscheiden oder mehrere Modelle kombinieren – definieren Sie schriftlich, was Ihr neues, digitales Geschäftsmodell im Kern ausmacht. Dafür sollten Sie die folgenden vier Fragen beantworten:

1. Wer ist Ihr idealer Zielkunde? Was hat er für Wünsche und Pain-Points? Erstellen Sie in diesem Zusammenhang eine oder mehrere Personas, die den Musterkunden greifbar machen.
2. Welches Wertversprechen macht Ihr digitales Geschäftsmodell dem Kunden? Diese Value-Proposition sollte sich in einem Satz zusammenfassen lassen, damit sie möglichst leicht nach außen kommuniziert werden kann.
3. Wie genau wird das Wertversprechen ausgeliefert? Hier geht es um die operativen Aspekte Ihres digitalen Geschäftsmodells, wie Entwicklung, Marketing, Vertrieb und Logistik. Es muss noch nicht jedes letzte Detail geklärt sein, aber zumindest ein grober Prozess existieren.
4. Wie wird Profitabilität erreicht? Das innovativste Geschäftsmodell hilft Ihnen wenig, wenn der ROI nicht stimmt. Erstellen Sie deshalb eine Prognose, wie viel Gewinn im besten und im schlechtesten Fall während der ersten fünf Jahre zu erwarten sind.

Nur selten lassen sich digitale Geschäftsmodelle im Alleingang stemmen. Das gilt insbesondere für traditionelle Unternehmen, in denen oft digitales Know-how fehlt. Hier bieten sich drei Wege an:

1. Die Anstellung von Fachkräften mit entsprechenden Kenntnissen
2. Das Hinzuziehen von externen Beratern, um Wissenslücken zu schließen
3. Die Zusammenarbeit mit einem Managed-Services-Provider, um Dienste ganz auszulagern

Alle drei Vorgehensweisen haben ihre spezifischen Vor- und Nachteile. Die Anstellung von neuen Fachkräften macht Ihr Unternehmen langfristig stärker. Allerdings gestaltet sich die Suche nach solchen Fachkräften meist sehr zeitintensiv, wenn sie aufgrund des Fachkräftemangels überhaupt gefunden werden können.

Dagegen holen Sie sich mit externen Beratern wesentlich schneller das benötigte Know-how ins Unternehmen. Das Problem hier ist, dass diese Berater zwar den Weg aufzeigen können, die Umsetzung aber immer noch intern erfolgen muss. Dieser Sprung gelingt in der Praxis nicht immer.

Am einfachsten gestaltet sich die Kooperation mit einem Managed-Services-Anbieter. Dieser berät Sie nicht nur, er setzt auch die benötigten Maßnahmen für Sie um. Das reicht von Infrastruktur-Lösungen über neue Technologien bis hin zu Sicherheitsservices und Entwicklungsleistungen. So erreichen Sie eine schnelle Realisierung und können mehr Marktanteile besetzen. Dafür muss zu Beginn etwas Geld in die Hand genommen werden; erfahrungsgemäß amortisieren sich diese Kosten aber schnell.

Sie haben eine Idee für ein digitales Geschäftsmodell, brauchen dafür aber Unterstützung? Dann sollten wir uns unterhalten. Die Experten der ahd fungieren als Sparrings-, Planungs- und Umsetzungspartner. Wir betrachten Ihr Modell mit frischen Augen, machen Verbesserungsvorschläge, realisieren die benötigte IT-Infrastruktur und begleiten das Change-Management. Kontaktieren Sie uns jetzt für eine unverbindliche Erstberatung!