Wie Sie klassischen Herausforderungen bei IT-Projekten begegnen

Unter klassischen Herausforderungen im Rahmen von IT-Projekten können verschiedene Rahmenfaktoren und Risiken verstanden werden, die im schlimmsten Fall zum Scheitern des Projektes führen. Beispiele dafür sind in allen Bereichen rund um das Projekt zu finden. Teil-Disziplinen wie Change-Management, Projekt-Controlling, aber auch sämtliche Schnittstellen können Risiken mit sich bringen. Der Bereich der Herausforderungen ist sehr komplex und vielschichtig. Eine genaue Eingrenzung muss immer individuell für jedes IT-Projekt vorgenommen werden.

IT-Projekte stellen immer ein Zusammenspiel aus den Bereichen Technik, Prozess und Mensch dar. Dadurch entsteht ein komplexes Gebilde an möglichen Fehlerquellen. Daher ist es unter anderem entscheidend, das Projekt ganzheitlich zu kontrollieren. In diesem Kontext greifen viele Projekt-Verantwortliche auf das magische Dreieck des Projekt-Controllings mit den Bereichen Zeit, Qualität und Budget zurück.

Fangen wir mit einem fehlenden oder unzureichenden Projekt-Controlling an. Sobald die Balance zwischen den drei Komponenten des magischen Projekt-Management-Dreiecks gestört ist, wirkt sich dies auf alle anderen Bausteine aus. Wenn beispielsweise das Projekt nicht in der zeitlichen Vorgabe umgesetzt werden kann, steigen bei gleichbleibenden Qualitätsanforderungen die Kosten.

Eine weitere Risikoquelle kann die fehlende Projektplanung darstellen. Unklare Anforderungen oder Erwartungshaltungen können bereits bei Projektbeginn zu Unstimmigkeiten führen. Ebenfalls können eine mangelnde Dokumentation oder unzureichende Testings dazu führen, dass IT-Projekte scheitern. Sowohl eine Dokumentation als auch Testings sind von Beginn an wichtig und entscheidend für den Projektverlauf. Ohne sie ist ein Reflektieren oder Zurückverfolgen von schon durchgeführten Maßnahmen nicht möglich. Sie stellen die Dokumentation von Fehlern sicher, aus denen man lernen kann und die eine frühzeitige Fehlererkennung ermöglichen.

Ebenso bedeutend ist die Berücksichtigung von Schnittstellen. Es gilt sowohl technologische als auch prozessuale Schnittstellen in die Projektplanung und -umsetzung einzubinden. Aber auch menschliche Schnittstellen, beispielsweise in Form interdisziplinärere Projektteams, sind wesentlich für den Projekterfolg.

Ein großes Risikopotential birgt fehlendes Change-Management. Wenn der Mensch in sich verändernden Prozessen nicht mitgenommen wird, können Probleme mit weitreichenden Folgen für das tägliche Arbeiten entstehen. Diese können sich von nicht gewünschten Arbeitsweisen über Insellösungen bis hin zu einer fehlerhaften Prozesskette erstrecken.

Um für eventuelle Herausforderungen optimal gewappnet zu sein, sind eine Handvoll Schlüssel-Faktoren wichtig. Diese legen den Grundstein für eine erfolgreiche Bewältigung möglicher IT-Projekt-Herausforderungen. Die Anforderungen beziehen sich sowohl auf Eigenschaften des Unternehmens als auch auf Know-how und weiche Faktoren der Mitarbeitenden.

Anpassungsfähigkeit und Agilität sind wichtig, um Raum für Veränderungen offen zu lassen. Auch bei einer Vielzahl situativer Faktoren, die eine Projektabwicklung beeinträchtigen können, sind diese Eigenschaften von Vorteil. Ebenso wichtig ist die Kommunikation relevanter Projektinformationen an die Führungsebene und somit die Sichtbarkeit des Projektes für die Unternehmensleitung.

Ein ausreichendes Change-Management ist ebenfalls von hoher Wichtigkeit. Mitarbeitende müssen in einem sich verändernden Prozess mitgenommen werden. Dadurch wird unter anderem ein Bewusstsein für das Projekt geschaffen. Dieser Schritt kann nur mit Hilfe einer guten Unternehmenskommunikation gelingen. Außerdem kann es positive Auswirkungen auf den Zusammenhalt im Team haben, wenn das Erreichen wichtiger Meilensteinen kommuniziert und Teilerfolge gefeiert werden.

Eine weitere Möglichkeit ist das Schulen verschiedener Methoden, die bei der Bewältigung von Problemen helfen können. Eine agile Projektmanagement-Methodik ist beispielsweise SCRUM, die 4 Kernprinzipien des agilen Arbeitens in den Fokus rückt. Übertragen auf ein allgemeines Projektmanagement könnten diese lauten:

• Wir schätzen den Menschen mehr als Prozesse und Werkzeuge
• Wir schätzen funktionierende Projektergebnisse mehr als umfassende Dokumentation
• Wir schätzen die Zusammenarbeit mit unseren (externen/internen) Kunden mehr als Verhandlungen
• Wir schätzen schnelles Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans

Neben der Arbeitsmethodik ist es sinnvoll, entsprechende Tools einzusetzen, die ganzheitliches Projektmanagement überhaupt erst möglich machen. Dazu zählen nicht nur klassische Planungstools, sondern auch Business-Intelligence-Tools und Kollaborations-Plattformen wie bspw. Microsoft Teams. Durch das Ermöglichen eines tool-basierten Arbeitens wird die Problemlösungskompetenz eines jeden Mitarbeitenden erhöht. Das Arbeiten kann flexibler gestaltet werden und auf mögliche Probleme oder Schwierigkeiten individueller und damit effektiver eingegangen werden.

Besonders bei Projekten, die eine Zusammenarbeit von interdisziplinären Teams fordern, sind die Kommunikation sowie Kollaboration essentiell. Hier kommen unterschiedliche Fachdisziplinen zusammen und häufig auch sehr heterogene Persönlichkeiten. Dies bringt einiges an Konfliktpotential mit sich, aber auch viele Chancen. Denn Konflikte können auch positiv sein, wenn sie entsprechend ausgesteuert werden. Dafür bedarf es allerdings einer professionellen Moderation durch einen Projektleiter.

Werden die Potentiale kanalisiert und zielgerichtet ausgelebt, kann die Heterogenität zu einer bereichernden Ideenvielfalt führen. Dann gilt es jedoch zusätzlich die richtigen Entscheidungen zu treffen, hier ist wieder eine starke Führungspersönlichkeit gefragt. Eine andere Möglichkeit stellt ein demokratisches System dar, wie es beispielsweise in SCRUM gelebt wird. Eine Entscheidung für oder gegen hierarchische Strukturen hängt vom jeweiligen Projektteam und auch der Unternehmenskultur ab.

Haben Projektmitglieder neben ihren Aufgaben im Projekt auch noch ihren regulären Arbeitstätigkeiten nachzugehen, wird die Erfüllung der Projektaufgaben je nach Umfang problematisch. Anders herum können bei besonders wichtigen oder entscheidenden Projekten die regulären Aufgaben vernachlässigt werden, wenn eine entscheidende Projektphase beginnt.

Beide Szenarien sind für das Unternehmen nicht zielführend. Daher gilt es aus Unternehmenssicht gemeinsam mit dem Mitarbeitenden zu definieren, was dieser an Zeit für das Projekt benötigt. Diese Zeit muss der Kollege/die Kollegin sich dann auch offiziell nehmen können. Das Unternehmen bzw. die direkte Führungskraft müssen die zeitlichen Freiräume entsprechend schaffen. Hierbei ist das Einstellen von Blockern im eigenen Kalender ein erster Schritt in die richtige Richtung.

Um bei großen Projekten nicht den Überblick zu verlieren, kann es ratsam sein, diese in Teilprojekte aufzugliedern. Immer größere Bedeutung erhalten dabei kleine, kurzfristig angesetzte Projekte. Diese können entweder Teil eines großen Projektes sein oder aufgrund einer kürzlich entstandenen Problemstellung initiiert werden.

Sollten Sie doch in die missliche Lage geraten, dass ein Projekt zu scheitern droht, müssen Sie zunächst Ruhe bewahren. Eine Entscheidung aus dem Bauch heraus und ohne Analyse sowie Bewertung der Gesamtsituation ist nicht förderlich, um die Krise zu bewältigen. Analyse und Bewertung sind Grundlage dafür, ob und in welcher Form gehandelt werden muss.

In einem ersten Schritt muss dafür die Ist-Situation des Projektes analysiert werden. Darüber hinaus gilt es, die Ursachen für die Schwierigkeiten zu identifizieren. Anhand dieser Erkenntnisse müssen die ersten Maßnahmen zur Schadensbegrenzung im Projekt beschlossen werden. Darauffolgend muss eine nachhaltige Lösung gesucht werden, die das Risiko minimiert beziehungsweise begrenzt. Sollte keine Lösung möglich sein, muss auch über Neustart oder Abbruch des Projektes nachgedacht werden.

Abschließend müssen Diagnose, Projekteingriff und ein „Lessons learned“ dokumentiert werden. Durch diese Dokumentationen ist es möglich, aus Fehlern zu lernen und für weitere IT-Projekte besser gerüstet zu sein. Zudem werden potentielle Risiken durch die dokumentieren Erfahrungswerte früher erkannt.

Bei IT-Projekten, für die im eigenen Unternehmen kein Know-how und keine Erfahrungswerte bestehen, kann ein Dienstleister hinzugezogen werden. Durch vorhandene Kompetenzen und Fähigkeiten ist es einem Dienstleister möglich, genaue Einschätzungen für ein Projekt zu treffen. Ebenfalls ist es durch externe Hilfestellung einfacher, potentielle Risiken einzuschätzen und zu vermeiden.

Beispielsweise bei der Zentralisierung oder Modernisierung der eigenen IT-Strategie kann es sinnvoll sein, externe Experten hinzuzuziehen. Diese können bereits bei der Aufnahme des Ist-Zustands unterstützen und auf Basis von Erfahrung sowie Experten-Wissen Handlungsempfehlungen für einen Ziel-Zustand ableiten. Diese Impulse können als Startpunkt für den Anforderungskatalog eines potentiellen Projektes genutzt werden. Die Begleitung durch einen externen Dienstleister kann auch die spätere Projektumsetzung umfassen. Einem Erfolg des Projekts steht so nichts im Wege.

Wenn Sie sich aktuell vor einer Herausforderung befinden, bei der wir Ihnen als Managed-Services Dienstleister zur Seite stehen können, kontaktieren Sie uns gerne!